年，青岛鹤兵营旁。
德国人酿出了第一罐“日耳曼”牌啤酒。酿酒师将泛着泡沫的黄色液体递给了在场的一位中国工人。这位工人好奇地喝了一口，苦着脸吐出来一句话：
“马尿！”
中国人本来是不喝啤酒的。但是，年，中国已经成为啤酒产量和销售量最大的国家。
除去战火频仍的年代，真正属于中国的啤酒品牌从萌芽到兴盛，中间大概只经历了40余年的历程。在这40年里，区域诸侯群起，三大巨头南征北战鲸吞市场，城头变幻大王旗，国外品牌从虎视眈眈到纷纷败退再到卷土重来，一时上演了无数故事。
图：青岛啤酒老厂房
京北郊燕京崛起
年，位于北京东北郊的顺义县，燕京啤酒正式建厂。
当时的中国还采取统购包销政策。改革开放初期，粮食紧缺，政府专门调拨一部分粮食用于酿酒，统一分配。从一级批发站、二级批发站再到零售商，由各级糖酒公司负责统购包销，各级之间规定了明确的价差。
图：李福成，前燕京啤酒董事长，年由李福成起草文件申请报告，经顺义县人民政府研究批准，将北京市顺义县啤酒厂改名为“北京市燕京啤酒厂”。
年，政府放开酒类企业生产经营权，但酒类供应仍然很紧张。年，李福成带领燕京打破常规，用多辆平板车，直接送酒到胡同儿的零售店里。燕京自己送货的销售量一度占到总销售量的一半。通过深度分销，燕京很快拿下了北京市场，把原来盘踞京城的北京啤酒和五星啤酒打得落花流水。
图：燕京啤酒
在电影《老炮儿》里，冯小刚扮演的六爷忙活了一天，最大的消遣就是坐下来“咕咚咕咚”来一瓶燕京。这其实就是当年北京人生活的真实写照。
对于上世纪80年代末的中国人来说，仍然处于物资紧缺时代，对于啤酒的需求就是“能得到”。啤酒的主力消费群体是工人，燕京啤酒主打清爽口感，迎合了当时消费群体“解渴、够爽”的“豪饮式”口感需求。
年，燕京超过青岛啤酒，夺下销量第一的宝座，并且在年顺利上市。
雪前耻青岛反击
燕京的崛起彻底刺激到了“含着金汤勺出生”的青岛啤酒。
青岛啤酒历史更为悠久，创造了著名的“青岛啤酒操作法”，在全国啤酒行业推广，国内国外的大奖更是拿到手软。突然就被一个县城里冒出来的“毛头小子”赶超了头名宝座，这还了得？
青啤立刻进行内部组织改革，人称“拼命三郎”的彭作义走马上任。年左右，青岛啤酒开始大量兼并各地啤酒品牌，史称——“彭作义时代”。
图：彭作义，前青岛啤酒集团总裁，利用两年时间，在全国各地并购、兴建了20多个厂家，使青啤的“产地销”模式转变为“销地产”。
为什么要并购？这是由啤酒的特殊属性决定的。玻璃瓶包装重，导致单位运输成本高，运太远的话，光运费就超过了啤酒的成本，合不上；而且啤酒还有“回瓶”的问题，销售半径有瓶颈；此外，啤酒还有保鲜度的要求，受限于远距离运输。所以，啤酒行业就注定了是个阵地战的模式。
大多数酒厂要想征服一块市场，只有两条路走，要么在当地投资建厂，要么收购当地酒厂。这两条路都要花不少钱，所以啤酒厂商决定要打一块市场，那是真的破釜沉舟，竞争是非常激烈的。前期大笔真金白银投资下去，后边销售就得跟上，所以啤酒的销售队伍都是非常狼性的。为了争夺一块市场，两边会真的动起手来，所以很多酒厂一度不得不给经销商们买保险。
青岛啤酒的收购策略是保留本地品牌，将其定位为中低档，青岛啤酒定位中高档。到年，青岛啤酒一共并购了47家地方品牌，终于拿回了销量第一的小红旗。
但是，几年来的大肆并购已经埋下隐忧：并购的酒厂产量规模和能力不一，改造和管理费用上涨；青啤当时相信品牌是灵丹妙药，以为“品牌一到，可以解决一切问题”，品牌滥用导致青啤的品牌信誉度在消费者心中有所下降。
集团军华润杀进
年，青岛啤酒股份制改造筹备上市的时候，有一家国企动了心。
坊间传说宁高宁是看了青啤的招股书，“大为心动”，决定进军啤酒行业。
图：宁高宁，中化集团董事长、党组书记，前华润副董事长兼总经理，中粮集团董事长。
年，华润收购沈阳雪花，接受当时的第二大股东SABMiller的建议，采取“蘑菇战略”进行区域扩张。前文说过，啤酒存在销售半径限制。华润的对策是：像种蘑菇一样，瞄准重要区域市场的强大品牌做收购，扶强除弱，使其壮大辐射周边市场，“让蘑菇长大”，做区域垄断；然后再沿两条路线扩张，一条沿江（四川、安徽、武汉、苏州、常州），一条沿海（大连、天津、秦皇岛、浙江、上海、广东），“让蘑菇连成片”。
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根据“蘑菇战略”，华润先坐稳了东北市场，然后挥师西南，直取四川。
四川最好的品牌是蓝剑，占据当地90%以上的市场，是不折不扣的“当地实力派”。但是有个问题：好的品牌价格也高。要想拿下“地头蛇”，华润也需要付出更多。
对此，华润采取的策略是先打市场再谈收购。在战况最激烈的时候，蓝剑投入的行销费用为元/吨，而当时啤酒行业的平均销售费用不足元/吨。虽然销售总量上去了，但这种不计成本的方式却使蓝剑的利润直线下降。
华润雪花背靠集团资本，血量充足，蓝剑怎是“集团军”的对手？最后，元气大伤的蓝剑不得不选择与华润合资，在年10月成立了四川华润蓝剑啤酒，并最终在7年以25亿元人民币，被华润收购了所有其他股份以及蓝剑在贵州的全部啤酒业务。华润雪花“伐蜀”十年，终于尘埃落定。
在沿海战线上，雪花在浙江收购当地品牌中华啤酒时，为了最快打击竞品，在杭州和义乌等劳动密集型企业集中的市场推“开盖有奖”做消费者促销。“再来一瓶”的中奖比例极高，甚至间或有“再来一箱”的爆奖，而且华润给到渠道的利润总比竞品高那么一点。
图：华润雪花在其他地区也做过类似的促销活动
当市场拿下来之后，消费者习惯已然形成，华润再停止促销。这样的打法是需要很强的资本后盾的，雪花一方面有集团资金支撑，另外，“蘑菇战略”为雪花构建了几大利润池市场，也能够不断为前线提供现金流支持。
到4年的时候，华润旗下拥有37个啤酒厂，投入现金60亿元，年销售额70亿元，市占率为12%。但是挑战随之而来：在快速的收购和发展中，现有的管理体系已经难以适应跨区域、多品牌的管理要求，如何形成强大的统一品牌，使一连串的“蘑菇”拥有合力？
品牌战扭转战局
经过20世纪末的扩大产能和21世纪初的疯狂并购，4年的啤酒市场面临的局势是：盲目扩大产能使产能急剧过剩，迫使企业进行价格竞争，导致啤酒行业总体经济效益低下；没有一个能覆盖全国市场的品牌，无论国内品牌还是国外品牌，没有一个企业具有绝对竞争优势；区域品牌垄断各地市场，屏蔽了全国性品牌的渗透和成长。
华润选择了雪花啤酒作为其全国性品牌。雪花品牌从年启动到3年开始全国拓展的时候遇到了挑战：雪花啤酒是什么？与其它啤酒品牌如何差异化？品牌定位如何能真正的被消费者所理解？为了寻求更加有效打造全国性品牌的思路，当时华润啤酒高层与科特勒咨询集团顾问团队进行了深度交流，双方都认为：未来啤酒企业将逐渐走向以品牌为核心的综合能力竞争，清晰的目标客户选择和独特品牌定位是致胜的关键之一。
4年，科特勒咨询和华润雪花团队针对啤酒消费者进行了系统调研，发现：在消费者认知中，除百威外，国内主流品牌均缺少鲜明的品牌形象，没有品牌故事、情感价值弱，品牌主要依靠渠道覆盖和渠道运营获得增长。
科特勒在给华润啤酒的咨询报告中建议：雪花啤酒应该塑造“年轻化”和“新一代”的品牌形象，并把年轻人力争上游和自我激励的情感诉求融入品牌核心价值中。
最终，雪花确定了针对年轻人市场以“畅想成长”为主题的品牌战役。当时，雪花品牌计划在三个空间（包括自由、活力、梦想、激情、酷、个性、释放等）来创造品牌概念，并开始发展雪花啤酒品牌战略平台。
4年底，华润斥资上亿在全国推广雪花品牌，在各子公司建专产“雪花”的生产线，逐渐替换当地品牌。雪花在业内首创了联合品牌策略，在当地最强大的地方品牌被收购之后，先不急于用雪花品牌替代它，而是以联合品牌的形式同时出现在产品上。当消费者和经销商已经对此习以为常时，再真正替换掉当地品牌，避免过快切换带来的风险。前两年，美团收购摩拜单车的时候也用了这一招。
图：华润雪花“勇闯天涯”海报
5年，华润雪花推出“雪花啤酒勇闯天涯”体验类主题活动，倡导户外、健康的新生活方式和积极、进取、挑战的人生态度，迅速提升了雪花啤酒的消费者