在融资租赁的江湖上，最让人津津乐道的“CP”组合就是业务人员和风控经理，他们相爱相杀，有数不完的风花雪月，道不尽的恩怨情仇。有人把业务人员和风控经理比作一支足球队，一个是负责进攻的前锋，一个是负责守住底线的守门员。个人觉得这个比喻并不恰当，即使业务人员是前锋，那也是对方的前锋，他的职责就是射穿风控的大门。假设业务经理将一个项目导入公司且不存在与客户私相授受的道德问题，那么对项目的导入，业务经理一定有自己的逻辑和判断，如果风控经理与业务人员的逻辑是相似的，项目就可以顺利通过，如果不一致，就需要沟通。我们遇到的大多数情况都是项目通过没那么顺利，补充材料是小事，增加增信措施是家常便饭，缩减额度尚可接受，如果项目被否决，那么客户经理前期的时间和精力投入都打了水漂，那就更要“斗争”到底了。笔者做了十年融资租赁的业务，下面来谈一谈我与风控经理的那些往事。
初生牛犊，直接硬怼
十年前的我，年轻气盛，血气方刚，遇到矛盾和冲突，不懂得迂回，只知道硬怼。那时，融资租赁公司对客户的认知还很浅，每一个点的突破都需要反复沟通，不像现在各家租赁公司操作都很奔放。一个项目做完都要扒业务经理和客户几层皮，风控标准不清晰，中后台与前线沟通缺乏弹性，风控经理像大爷一样颐指气使，完全没有把自己定位为一个服务部门，而是一个管理部门。在这种情况下，业务经理的社会行为能力和内部营销就派上了用场。有些业务人员与风控经理交流通畅，称兄道弟，把酒言欢，在“专业人士”的指导下项目通过率自然高。而我却总是一副公事公办的样子，不得他人心欢。后面也一直没什么改变，这十年没有因为项目和风控经理唱过一次歌，捏过一次脚。伺候客户可以，但伺候自己人总感觉别扭。就因为自己内心清高，不知变通且过于直接的缘故，有一次和风控经理在项目沟通上因为对项目风险意见不合发生了冲突，我直接一封邮件怼回去，并且抄送给所有领导。当然我最后的下场也很惨，因为项目操作不合规而被“吊销”业务操作权限。现在回过头来看，当时冲突的点只是个小问题，但由于自己处理的方式太过简单粗暴，让各方都下不了台面，收不了场。
从公司层面来看，业务和风控的根本目标和根本利益是一致的，守住风险，做好资产。但两个岗位的设置、考核、思考问题的角度以及出发点肯定有冲突，如果两个部门的动作和想法完全一致，没有制衡，公司的治理机制就会出现问题。所以，对于业务经营层面与风控的“斗争”是永不停止的。结合这次惨痛的教训，作为业务经理，笔者总结了与风控沟通的几点注意事项：
1、对项目的来龙去脉、客户的历史沿革、经营、负债、需求等各种信息的掌握要做到真实、准确和全面，不给对方留下任何质疑你的机会；
2、资料收集和尽调过程要符合公司的管理制度和要求，不能轻易被对方扣一个“不合规”的帽子；
3、与风控经理的沟通要留痕，必要时抄送给自己的直接主管，让沟通过程可视化；
4、做好情绪管理，我们以解决问题为主，以理服人；
5、在思想和动作上，时刻做好把“官司”打到老板那儿的准备。
“斗争”升级，手段升格
作为业务经理，尽可能全面掌握客户信息，确保项目操作合规，与风控经理据理力争是必然的。但作为业务主管，与风控经理斗争的手段就不能层面太低了，需要升格。战场需要建立在标准和规则的制定上。这样可以避免与对方在项目操作上有太多的纠缠和内耗，如资料收集清单的确定，哪些是必收资料，哪些是选收的资料，选收的材料在什么情况下需要收集，收集的标准是什么。哪些是抽样资料，抽样的标准又是什么。这些都需要与风控经理一一确认。达成一致的就快速过掉，有分歧的，就要探讨资料收集背后的逻辑是什么，分歧点是什么，必要性有没有等。当然这些全部确定，也不代表材料就可以一次性收完，但最多补充一次就够了。如果标准不确定，在实操中就是风控经理动动嘴，业务经理跑断腿，反反复复补充材料，业务经理不烦，客户也会烦，客户的体验就会很差。
现在很多租赁公司的项目审批还都采用最传统的“上会制”，这种方式最大的问题就是无法标准化，领导们七嘴八舌，似懂非懂，对风险把控没有任何帮助，却提一堆不相干的问题，补一堆没用的材料。最后的结果就是要么只能做一些大项目，时间上能耗得起；要么就是都听老板的，每个人都参与决策，每个人都不负责。
与风控确定标准的事还包括尽调报告的撰写，首先报告模板要确定，里面填写的要素和内容要明确，统计的口径要统一，不能一个业务经理有一个填写的逻辑，一个风控经理有一套评审的标准，这样大家都很累。
对于业务主管，与风控沟通的注意事项有：
1、操作标准的确定必须要做，确定不了的内容让高级别的领导来定，不能拖；
2、标准确定后，既要管理好下属，又要保护好下属，时刻成为业务经理的坚强后盾；
3、标准确定好后，不要轻易陷入与风控对项目的纠缠中，至少要让业务经理沟通几轮，要让下属学会成长；
4、最重要的一点就是要让你的领导支持你，标准和规则的确定不是孤军奋战可以完成的。
和而不同，大和大同
如果你还想在职业发展上有更高的追求，一些高阶的思想就需要具备。此时，我们与风控沟通的内容应该聚焦在业务逻辑和制度的建设上。业务逻辑的一致性是业务开展的基础，如果对一个行业，一类客群的认知双方存在很大的分歧，业务就没法做。另一项内容就是制度的建设，主要指授信制度，包括客群的导入标准，授信标准，风控手段的设置等。制度就是笼子，把权力关在笼子里，就是要有清晰明确的制度。不能给风控经理太多的自由裁量权，否则，上述的烦恼依然会继续存在，在项目操作过程中你依旧要看风控的脸色和态度，依然要不断的沟通和磨合，内耗不可避免。如果双方能确定好明确的、具体的授信标准，在项目导入前，业务经理对这个项目能不能做，能做多少有一个大致判断，风控的作用只是查漏补缺，做一些复核工作，这样双方才是真正的大同大和。团队之间，才能坦诚互信，精深合作。
以上所用的“斗争”二字是玩笑说法，业务人员对大多数风控经理的专业能力是尊重和认可的，只是有时大家思考的角度会有偏差，需要相互理解。所以，业务逻辑的一致感、授信制度的明确以及业务流程责、权、利的清晰可以减少不必要的损耗。有人就有江湖，有江湖就可能掺杂政治斗争、尔虞我诈。谁都不能保证企业内部的经营环境是非常单纯的。公司内各部门之间是和而不同的良性互动还是政治斗争的别有用心？无论怎样的环境，业务人员都要合法合规，才能保护好自己。
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