来源：新浪财经新浪财经讯11月7日消息，（第六届）全球租赁业竞争力论坛峰会于年11月6日至8日在天津举行，航天科工金融租赁有限公司总经理杨博钦，国新融资租赁有限公司总裁舒威，南航国际融资租赁有限公司总经理许峰，中国电建集团租赁有限公司董事长许贺龙，中核融资租赁有限公司总经理潘炳超，中建投租赁股份有限公司总经理秦群出席高峰圆桌一——央企租赁产融结合之路：使命、定位、转型升级并发言，高峰圆桌由全球租赁业竞争力论坛执行理事聂伟柱主持。以下为发言实录：主持人：感谢各位老总们，我是这次高峰圆桌的主持人，首先请六位央企的老总，请每位老总用三分钟左右的时间介绍一下自己所在公司的基本情况。先有请舒总。舒威：感谢聂伟柱总的介绍，国新融资租赁是一个在年设立的融资租赁公司，是唯二的国企的融资租赁公司，一直致力于打造央企的金融服务平台，我们这个融资租赁公司是在这个背景下设立的，到现在2年零10个多月的时间，目前主要是做央企的业务，截止到9月30日累计的放款规模刚刚过亿，租赁资产余额不到亿。国新的特点是国有资本运营试点不再直接地持有某个产业的实体企业，而是做金融服务、股权运作、国有资本运营，除了租赁公司之外，国新金融平台还有保理公司、金融服务公司做期票通，还有保险经纪公司，今年收购了打工评级公司，国新的全品牌金融服务是需要哪一方面都可以做，特别是评级公司刚刚复业可以跟我们有很多的合作，谢谢大家！许峰：各位领导，大家下午好！在座的很多领导和朋友们，都是南航的VIP，在此首先代表南航对我们的VIP和尊贵的客人表示感谢。南航集团作为亚洲第一大航空公司，全球第三大航空公司，目前拥有飞机架上下，为什么说上下呢？因为经常有新飞机进来，也有旧的飞机退出去，所以统计数据是每天都不一样，只能说架上下。我们目前每天有3千多个航班在天上运行，每天运送的旅客大概是40-50万之间，通达全球82个国家和地区。这是南航的网络和运行的航班，南航租赁作为南航旗下的全资子公司，主要经营业务的范围是做航空上下游，也就是说做飞机的全产业链。从飞机的购买，到飞机的出租以及租后的管理，直至飞机的退出、处置整个全流程。整个的业务主要包括五大板块：一是飞机的租赁，融资租赁和经营租赁。二是发动机租赁。三是老旧飞机处置。四是地面的特种车辆和特种设备。五是飞机资产的管理、代管。这样五大板块的业务。从年5月份开始经营，到现在南航租赁共投入多亿的资产，至年底拥有飞机71架。主要围绕着国内航空公司展开的业务，刚刚主持人谈到，央企如何定位？怎么样服务于主业？产融结合，我认为是四个方面，我个人的理解，不知道是不是正确，跟大家一起交流。我认为作为央企，第一个资源优势，每个央企在不同的领域内都有大量的资源，这些资源如何充分利用，如何发挥效用？需要我们租赁公司、需要金融来支持，需要金融公司把资源很好地发挥出来。第二，央企因为比较庞大，需要的资金量比较大，所以需要我们把成本降下来，能够更好地获取更多的利润，为社会做更大的贡献，所以需要金融加入，降低成本。第三，需要金融提供很多的产品，为实业服务。第四，为集团创造新的盈利增长点。南航租赁也是按照这四个要求开展工作，紧紧围绕着四个使命来开展业务，把在航空领域做得更专、更精、更好，所以我们的业务也是考核，一个是集团的投放规模、坏账率和盈利水平这样几个维度进行考核，紧紧围绕这个使命开展工作，这就是南航租赁。最后希望大家更多地搭乘南方航空的航班，谢谢大家！秦群：各位朋友，大家下午好！中建投租赁是一家央企投资公司，中国建银投资公司控股的，美国凯雷和招商国际的投资企业，我跟前面两位不太一样，你们都是百分之百全资的，我们也是一家合资企业，央企控股的。公司在天津，总部设在北京，在天津东疆、上海还有香港都设有子公司，我们的业务范围主要集中在信息技术、高端装备制造、交通运输、健康环保几大领域。虽然说是股东投资公司，但是有专门的对于科技投资、制造业投资，主要是利用通过股东的投资企业，他们进行股权投资，我们进行债权投资，以这样的方式来支持股东产业的企业发展。这是我们公司的简单情况，谢谢！杨博钦：各位同事大家下午好！非常感谢竞争力论坛提供的发言机会，按照主持人的说法，我把公司的简单情况给大家汇报一下。航天科工金融租赁有限公司是由六家股东组成，航天科工系统内的集团公司、财务公司+第四研究院、汉口银行、湖北宏泰集团、湖北长江产业投资集团，六家股东共同出资30亿注册在武汉，我们现在在北京和上海有办公室。这个地方学习一下徐总，在这里介绍一下大股东的航天科工的情况，今年10月1日国庆阅兵的时候，在最后给国人以震撼的方阵里，导弹方阵里面，大家所看到的东风26、东风17、东风都出自于这个集团，观礼台8个小时搭建完成，5个小时变成联欢活动的现场，联欢活动结束以后2个小时撤场，这都是航天科工集团内的万山公司做的。根据这样的大股东的禀赋，我们的愿景和使命是这样的，创建国内最具航天产融结合特色的金融租赁公司，为广大的客户提供最优质的金融服务，我们的发展理念是以风控第一、稳健经营、产融结合、追求卓越。在这之下，我们有一个业务、定位和投向，简单地说就是1+3，“1”是以智能制造为核心的协同租赁业务。“3”涉及国计民生的基础设施、民生工程、绿色产业三部分。公司年4月份开业到现在是2年半的时间，公司完成了亿的投放，目前余额是亿多一点。感谢各位同事在这个过程中的鼎立支持，谢谢大家！潘炳超：尊敬的各位领导、朋友们、同事们，尊敬的主持人，现在由我把公司的情况做一个简单的汇报。我来自中核集团租赁公司，由下属十个单位共同出资成立的公司。中核集团是我国最大的从事核技术开发和核技术运用的军工企业。实质上是一家军工企业的全资子公司，年12月注册成立，年开始正式运营，到现在已经是将近三个完整的经营年度，截至目前这家公司的租赁资产余额是亿，截止到9月30日末实现的利润大数是3个亿，员工队伍有将近人（90多人）。公司从年正式运营以来，使命和定位就是服务和服从于中核集团的发展，助推中核集团的转型升级和业务扩张。定位于有效地推进中核集团的产融结合，目前从实际情况来看，我们是这样说的也是这样做的。亿的资产规模里面，有70%的资金是投向以核产业、核技术方面，20%是一些市场化的业务。现在资产投放的方向主要是核电资产，新能源资产还有一些核医药、核医疗资产。我们自己公司的定位是以核为本、两业并重、适度资源。以核为本适时地推进自己的业务，两业并重是指核电和其他的技术的并重，沿着核和核技术产业链上下游拓展我们自己的业务，现在来看总体情况还是不错的，到现在没有一笔不良资产，整体回报率和经营效益比较可观，我就汇报到这里。许贺龙：按照主持人的要求，简单介绍一下，我来自中国电建租赁有限公司，我的母公司是中国电力建设集团，要介绍是三句话，第一句话是传统、典型的国有企业，跟共和国同龄。我们的员工也是20多万，分布在全国各地。第二个特点是专业优势比较突出，自己集团总结我们的优势是懂水、熟电，我们在水和电两个领域上可以当之无愧地说在中国是N01，在世界上也是一流的，围绕着专业领域，水利、电力的领域，从规划设计，工程承包到后期的运营、维护和管理，这条产业链很完整，专业优势很突出，代表了中国最高的水平，也代表了世界上最高的水平。第三句话是国际化，我们这个集团走出去比较早，目前我们的集团在营业收入中有1/4来自于国际业务，我们的利润中有超过1/3来自于国际业务，在国际化的排名中，国际化程度排名在央企中我们是排在前三位的。对于我们来说，国际化是一个重要的发展方向。租赁公司用几句话概括：第一，我们是一家老公司，设立的时间比较长，年已经设立了，至今15年。在这个过程中，不是很平凡，目前发展和兄弟单位相比，很惭愧，目前的规模亿出头一点，做得不是太好。第二，我们承担着集团的使命，要立足集团、服务集团，目前的业务是紧扣着集团的核心业务，为集团服务，同时围绕着集团的上下游业务开展。租赁公司主要的业务领域是三个方面：第一，电力和新能源。第二，基础设施。第三，工程机械。总而言之，围绕着集团来做的，有跟各位学习的机会，我也很高兴。一会儿听听作为老大哥，前辈们有很多的先进经验，我们好好学习。主持人：感谢各位老总，各位的企业在开始做的时候一定经过了很多的科研性研究，老总也一定对于定位打法进行了要求，两个问题一起问，首先第一个集团层面对于央企在成立的时候，是怎么样的定位和要求。第二个问题，在座的租赁公司都做了相当部分的集团外的一个业务，对于集团外的业务，各位集团外业务的占比，以及在整个公司中的定位和作用是怎么看待的，先从舒总开始。舒威：聂伟柱总刚才提到的问题，我们国新在成立之初，定位比较明确，因为我们是国有资本运营公司，确立的以国有资本为主业的公司，我们成立国新租赁，按照国资委的要求、指示、定位，国新租赁的定位是主要服务于央企，国新运营比较特殊，不具体地持有产业公司的，到现在为止，国新租赁没有一笔是给国新内部的租赁业务，都是给其他的央企做的租赁业务，所以占比可想而知，如果按照国新集团之外的我们是百分之百，如果是中央企业之外的我们是百分之零。这样概括得比较清楚。相应地对于我们的考核上，除了正常的融资租赁公司，类金融机构的考核利润、风险度，现在对于风险度考核得比较严，要求零风险，零预期。现在考虑发展初期，在一定阶段内还是可以做到的，至少目前将近三年的时间还是做到了，未来逐渐我们也要考虑多元的考核方式。在此之外，我们也考核对于中央企业服务的力度，这是国新相对比较特殊的地方，特别是定位于服务中央企业转型升级改革发展中起到的作用，特别是比较专注的在中央企业降杠杆、压降“两金”，存货和资金方面，希望国资委对于国新的要求，这方面比较有特色。我们公司还有一个特色是根据中央企业的租赁公司之间展开了很多的合作，按照中国国新建设央企业务的生态圈的理念，我们提出来建设中央企业的租赁生态圈，中央企业的租赁公司在年底是58家，到现在有将近70家。其中大部分是融资租赁公司，我们觉得如果在金融租赁中银行系的金融租赁公司占主流的话，在融资租赁中我们发现中央企业或者以中央企业为代表的实体产业集团成立的融资租赁公司是主流，上午赵总讲到的产业背景租赁里面算得上比较大的是央企的租赁公司，团体有一些共性也有一些不同的特点，徐总刚才说的有专做飞机，也有专做车辆的，也有具体产业服务领域的。在新的监管形势下，大家也看到了，新的融资租赁监管办法正在征求意见，这里面对于融资租赁公司的具体监管指标来看，大部分跟金租的目前的关联度、集中度的指标是差不多的，包括还有一些其他的详细指标，这样的话服务主业的租赁公司、单一集团做得比较多的问题，我们现在国新租赁倡议大家共同组建租赁的生态圈，共同建立一个央企租赁公司的合作平台，共同做资产交易、信息互通、共同控制风险，时间关系不展开讲了。许峰：我们的租赁公司产生和集团有一点点的分歧，大家知道航空业是高负债，负债比较高，加上我们的公司也不争气，也是比较高，是双高，高杠杆，国资委就不干了，要求仅仅做内部的业务。大家知道，如果做多了内部业务，人家会说你是“寄生虫”，无能。所以为了打破这种局面，我们是尽最大的可能做外部的业务，所以我们基本上外部业务会增加集团的杠杆、增加集团的负债，现在也是一个矛盾的问题，不做外部的业务不能适应社会的发展，不能找到新的交易结构，适应整个租赁的潮流，做外部业务又会增加负债，我们处于一种平衡状态，现在尽量保证把外部业务通过出表的形式出去。把负债给降下来，这样使得我的队伍能够保持一种活力。现在南航股份的业务占比大概是60%，外部的业务占40%，是这样一个比例的关系。我们最后的目标是调节到三三制，南航1/3，国内市场1/3，国际市场1/3，这样一个比例，就可以使得我的队伍保持一个很好的市场的竞争力。因为航空业跟其他业务比如船舶业比较接近，每年投入多个亿，资金量非常大，融资很困难，而且航空成本非常低，利润非常薄，所以要想方设法地盈利也是挺伤脑筋的。同时，年限又很长，一做都是十年、十二年，在这期间就需要不断地投入。我们也有自己的难处，所以资金实力不太强，融资能力差一点的最好别做飞机，做不好把自己坑了。目前做的方法因为多样化，在这方面凭借着南航技术的支持，对航空业的理解做得比较不错，发展比较快，发展速度比较快，发展的质量比较好。对于南航的支持也很大，举个例子原来有一个麦道飞机，20年前退出了中国，麦道80、麦道90，留了一大批航材和发动机。从年南航处理过一批，没有处理掉，年又处理一次，又没有处理掉。今年我们把它处理掉了，而且比前两年价格高了50%，所以帮助南航在这方面做出了一些事，包括如何降低汇率，避免汇率风险。所以租赁公司在整个实业产业中能够发挥自己的作用，特别是央企在各种资源能够充分利用合理地利用各种的资源情况下，能够很好地把自己的优势发挥出来，同时能够很好地降低成本，通过新的盈利增长，为自己的“母体”增加利润。我们也是准备逐步地从南航基地走出来，服务于其他的航空公司，只是现在的航空公司都不太景气，倒闭得比较多，担心“踩雷”，凭借自己很好的专业知识希望能避免风险。目前为止，没有出现过一单拖欠现象。这是整个南航租赁的基本情况，谢谢！秦群：我们的情况跟南航租赁有点相反，我们公司以前是一个老的，今年成立30年了，在原来的老的租赁公司里面，由中建投后来全部收购了野村、三井的股份以后成立的一家公司，因为后来要上市又变成了一家合资企业。给我们的定位是市场化，作为集团的金融板块，实现国有企业的保值增值，这是我们的第一个使命。第二个，因为我们的集团承担了，因为是中投系的，承担了帮助国内制造业走出去的使命。所以我们有先进制造业的投资，刚才谈到了，股东投股权，我们投债权，这样共同把控风险、共享收益，这是一个定位。一共是两个使命。按照市场化的原则的话，他们投的企业，我们都按照自己的风险偏好，按照市场的原则，去选择我们要不要做融资租赁，在集团内部的业务占比的比例非常小，更多的是我们走向市场，按照集碳聚焦的行业和我们自己要走专业化道路的方向，去打造我们的核心竞争力，依托于我们在融资方面的一些优势，所有的融资工具基本上都差不多在使用，去年在发了5个亿美金的债，今年又发了5个亿美金的债。利用资金的优势，在信息技术里面，包括刚才谈到的几个领域发展我们的业务。整个市场化的原则是在公司里面体现得非常明确，集团对于我们的考核也是按照这样的原则进行的。即保值增值的效果，从战略方向、风险控制几个方向进行管控。现在在信息技术里面，包括电子消费、电子制造、IDC领域里面已经耕耘很多年了，尤其是在通信领域十几年了，我们集团在科技领域投资比较大，会有一些联动。除了股+债的方式，另外还有一些资源的共享，信息资源的共享，大概就是这样一种合作的方式，谢谢！杨博钦：刚才主持人说到的集团关于子公司的定位，这句话的问题提出来感觉比较简单，回答这个问题，许总前面的回答，我感觉并不是那么简单。稍微说一点点的思考，关于今天的主题是《央企租赁产融结合之路》，有一个问题，当初设立的时候，做可行性研究报告的时候，产融结合的路一定是正确的吗？今天这个地方大家再思考一下，我们知道关于产业，分为第一产业、第二产业、第三产业，我们这个叫做金融，提供流动性，提高杠杆率，同时配合期限的一个范畴。产融结合就是说，这二者要进行结合。在这里面可能有一个凡是我的资金为产业、为实体经济的，都属于广义范畴的产融结合。今天我们在这个地方，说的是一个狭义的，一个集团有实体产业，同时又有金融企业，这二者如何结合？现在根据国内外的实践，比如说有三种模式：一是由产到融。产业资本比较强大，根据需要设立了金融类的公司往前发展。比较标准的像通用、西门子这样的公司。二是由融到产。本身是一个金融集团，为了产业渗透到产业里面去，像摩根财团，在国内像中信集团、平安集团，这样的集团。从由产到融的国内案例，比如说上午赵宏伟总经理讲的中恒工业集团、昆仑系的整个集团、国家电网、五矿集团等等，都是由产到融的。在这个过程中，会有一个集团领导经常问道的，产业资本，设了金融公司以后，最大的目的是什么？应该是非常明确的，要这样的金融子公司为整个集团的产业发展提供服务，有一个持牌金融机构，有一个关联交易的限制，这个时候问题就产生了。更多的时候，如果说关于这个方面有一个结论性的说法的话，由产到融，由融到产，更多的时候是双向驱动，由产到融，设立了金融公司以后，必须为实体经济和产业发展服务。由融到产，这个地方金融资本必须了解产业发展的规律，不然的话会出现问题的。今天讲到大集团航天科工对于金融公司的定位就是为集团产业发展服务，航天科工集团就是一个高科技制造集团，所以我刚才讲的1+3里面，“1”是以智能制造为核心的军民协同业务，稍微细分一下，一是商业航天，二是智能制造，三是高端装备。在推进的过程中，稍微举1-2个例子，8月31日九泉卫星发射中心，一箭两星发射的时候，火箭的壳体就是由我们支持的津工付财的公司生产的。潘建伟院士推进的量子保密通信，我们购买科大生产的量子保密设备为武汉城运网提供服务，为墨子号提供的服务。刚才讲过的为观礼服务的万山有新能源汽车，我们后来购买新能源汽车的生产线，再租给他们。在集团内，航天重工、宏华集团，我们购买他的的空用车和钻探设备、页岩气、压力泵租给他。在这方面来讲，我感觉从2年多的体会来讲，我们感觉这条路是对的。现在我们是产融结合，在里面占有亿，在亿里面，比例为集团大股东服务的产融结合的比例，目前是在15%多一点。集团外的是有85%，这跟关联交易有这样的关系，我们发觉经营性租赁是不受关连交易的限制，所以我们是做了比较多一点经营性租赁的事情，希望未来产融结合的比例，从目前的15%往25%发展，希望最终实现30%的比例。谢谢！潘炳超：中核租赁的使命、定位和转型升级，主要表现在四个字，三句话，四个字，一个是服务，顾名思义，中核租赁一定要服务。二是创立，通过持资多元为集团提供良好的回报。三是通过融资租赁公司把金融租赁和载体，把外部金融市场化，从整体上降低集团的负债水平。三句话第一句话是转型升级，二是价值创造，三是以融促产。如果做到了价值创造和转型升级，也就做到了以融促产，在价值创造方面，核电资产，核医疗资产是资产密集型的企业，能够为集团实行了价值创造。转型升级表现在集团的产业延伸、要深化要转型，适度地提前介入某些产业，或者是为了集团配合产业的提升。在做这三方面的工作的时候，注意把握好两个关系，一个是多元风险控制的关系，我们实际上在做的时候，围绕着转型升级集团拟进入、准备进入的或者引领集团进入提前介入了一些产业，将来集团的产业从资产方面，服务主业与服务自己金融服务能力的关系，做这方面的业务是集团的需要，如果我们依赖的话，只是为集团办个手续，自身的金融服务能力得不到提升。如何处理这种关系呢？一是通过持资多元，拓展其他的业务，真正地为企业提供个性化的服务。二是把我们的风控水平和集团产业的风控水平进行叠加，在推进资产转型升级的过程中，控制叠加的过程中有效地控制风险的发生，从中体现我们金融服务的水平和能力。许贺龙：前面几位老总说得很全面也很深入了，我简单做几点补充。我认为刚才主持人提的问题，不能简单地给一个结论，我的看法是一个公司的定位、使命，要从两个方面看，不仅要看出资人是怎么想的，怎么要求的。另一方面也要看你的公司自身发展的需要，你能做什么，才能发展。如果说还是打比方的话，每一个做父母的，都希望自己的儿女出人头地，成龙成凤，但是儿子大了不由娘，最后这个儿子能够出息成什么样，也要看他自身的禀赋和意愿。因此作为一个租赁公司我们在这个过程中，一方面看母公司出资人要求我做什么。我到公司之前是在集团战略发展部做主任的，老板想什么我很清楚，为什么要设这个租赁公司？这个租赁公司不是交点钱就完了，对于大集团来说一年交几千万或者1-2个亿，都不太看得上，主要还是想通过我这个功能，能够协同整个集团的核心业务的发展，因此对他来说战略作用是第一位，挣钱是第二位的。从公司自身的角度来看的话，一方面要顺应出资人的要求，出资人交给你的使命。二是在实践过程中，有没有优势实现它，有没有能力实现它，也要根据自身的条件进行选择和做出回应。刚才大家比较一致的认识是，我们央企系的租赁公司，或者说绝大多数的产业系的租赁公司使命是产融结合，要协同母公司的发展。我的这个所谓的协同发展不能太狭义的看，不是我给母公司、关联兄弟企业提供融资，把兄弟企业作为承租人才算是协同，我认为这个协同是怎样的概念呢？这个概念就是我所做的事是有利于、有助于我整个集团产业的发展，不见得必须是一一对应的，因为这个过程中，有些业务我们集团的业务，兄弟企业的业务我们去做不见得有优势，为什么非要你来做呢？别人做的话可能更好，别的机构来做可能优势更加明显，让其他的金融机构来做，我们做发挥自身优势的事就可以了。我理解的所谓的产融结合就是围绕着我们自身的优势，为构建集团整体发展的生态圈做贡献。具体到我们这边来说是这样考虑的，一方面我们的集团、母公司和兄弟企业，他们有融资的需求，我给他做融资租赁业务。这是典型意义、传统意义的产融结合，同时做业务的过程中，可能自己需要钱，不是他自己需要融资，而是他的上游或者下游，如果不给别人提供这样的融资方案，有可能这个业务就做不了，因此在我们的发展过程中，提供的服务，我们集团讲的也是为客户提供一个整体的解决方案，在这个整体解决方案中，客户要求不仅仅是产业的能力，还要有融资的能力。在这个过程中，如果我们去发挥这个作用，和兄弟企业联手一起做业务，这个体现的作用更加地充分。我们电建租赁公司也是这样想的，也是这样做的。主持人：感谢许总，从年5月《融资租赁管理办法》融资租赁从商务部划入到银保监会以后，对于一些指标、办法猜测比较多，对于融资租赁来说有两个业务或者两个事项大家都比较
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